勘察設計單位的人力資源提升之道
一、行業背景 作為技術密集、智力密集及人才密集的生產性服務業，人力資源是勘察設計單位的第一資源。我國的勘察設計單位在幾十年的發展歷程中，在人力資源管理方面都積累了豐富的實踐經驗，但傳統的帶有事業單位色彩的人力資源管理思想與方式仍然阻礙著單位的持續、健康發展，特別是在人才激勵、收入分配等核心利益點上，矛盾較為突出?？辈煸O計單位能否在激烈的市場競爭中抓住機遇，很大程度上取決于其人力資源變革是否能夠與時俱進。
二、問題分析 經過詳細的調研溝通、行業資料的研究，筆者多年從事管理咨詢行業，認為勘察設計單位的管理問題主要表現在以下幾個方面： （一）生產部門與管理部門在薪酬分配方面的矛盾較為突出 目前勘察設計單位采用“工資+獎金”的模式。其中的“工資”部分，大部分沿用事業單位的工資核算發放體系，而在“獎金”部分，采用與產值密切掛鉤的提成及平均獎形式。生產技術崗位按自身產值以一定比例提成。管理及后勤崗位，則一律以一線人員的平均獎為基數，按高層、中層、普通員工等行政管理層級的劃分來確定相應系數，兩者相乘即可確定相應人員的獎金。 這種分配方式片面強調產值而忽視技術質量和管理提升；管理部門找不準自身定位，自身作用無法發揮和體現。筆者認為，管理部門員工只對自己的崗位職責負責，只要盡職履行崗位職責，就應該獲得市場水平的薪酬，這類人員與對產值和利潤承擔責任的經營層、所長等崗位人員不同，因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應不同，在薪酬設計時應該減少行政人員與經營層和生產管理類人員之間薪酬的過分密切的關聯。經營層和管理部門的薪酬分配應當舍棄與產值密切掛鉤的做法，采取崗位價值導向和市場導向的薪酬分配模式。 （二）管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向 管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向。從院長到最基層的辦事員，獎金按照系數進行劃分，系數的差異過小，系數依據行政級別確定，管理部門員工只要行政級別一樣，獎金基本相同，存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向，沒有體現不同崗位的價值和貢獻。而實際上各管理崗位的重要性、對勘察設計單位的業績貢獻是有差異的，如行政后勤類崗位與經營和技術質量類崗位?？辈煸O計單位在事業體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環境下勘察設計企業的要求，需要進行變革和調整。 （三）生產部門項目獎金分配缺乏制度化、規范化 項目產值獎金采用“二級承包核算”的模式，院將分配比例劃分到“承包人”，項目組成員的獎金由“承包人”進行分配?！俺邪恕狈峙涓鱾€項目成員的獎金額度，由“承包人”決定，院級層面并不掌握真實分配情況，各生產單位分配差異較大，監管不足。生產單位的收入包干制，表面上看起來有利于生產單位的生產積極性發揮，但由于勘察設計單位缺乏整體的配套考核措施，對部門內部的分配尺度也缺乏必要的規范和指導。主持分配的部門領導要么在分配時明顯失衡，要么搞平均主義，從而使部門內部的“二級分配”造成新的不公平?？辈煸O計單位這樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產值獎金分配方式，導致員工的工作積極性降低。
三、解決思路 通過與多位行業專家就崗位體系、薪酬優化和績效考核設計等進行交流和探討，筆者認為應從系統梳理的角度去解決問題，其中既有立足于當前問題的解決，又有從未來發展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個方面： （一）建立完善的部門和崗位職責體系 根據勘察設計單位未來的發展目標，以及業務管理模式的調整，對各崗位、各部門的職責進行重新梳理和完善，豐富各管理崗位工作職責，為員工工作提供指引，為制訂考核制度建立基礎。 1.明確領導分工 職責分工的順暢是自上而下的，首先要做好頂層設計，領導分工明確了，“向下的監督管理、組織協調與資源支持服務必然會更加順暢。 2.部門職能完善 首先，理清各部門職能，重點對部門邊界和交接工作進行分析，理清部門職責，如黨群、人事和院辦；其次，強化相關職能，對勘察設計單位的總體職能進行分析，找出薄弱環節（如質量管理、掛靠單位管理），并加以改善，從而使單位的部門職能與分工更為科學和合理，為單位創造持續的競爭優勢。 3.規范崗位設置 分析部門職能和相關業務流程的基礎上，明確和完善崗位職責，撰寫崗位說明書，分析其工作量，合理設置崗位，結合目前的人員素質現狀，對各崗位的編制數制定基于現狀和基于未來（3-5年）的方案。 （二）優化薪酬體系，體現崗位價值、責任和員工績效 1.體現崗位價值 建立以崗位價值為導向、崗位薪酬為基礎、市場為參考、績效為依據的薪酬體系。崗位薪酬的大小由該崗位的管理責任、對知識、能力等素質的要求等因素確定，績效薪酬以崗位重要性和績效考核為依據。 2.設置“寬帶”的崗位薪酬，使崗位薪酬調整制度化，引導崗位職責履行 建立“寬帶”的崗位薪酬，同一個崗位對應著不同的“職等”與“職級”，使得員工崗位沒有晉升的情況下，崗位薪酬也可以進行調整，體現同一崗位不同員工任職的差異，使員工崗位薪酬的調整常態化、制度化，為薪酬管理提供抓手，為員工薪酬晉升提供通路，提高薪酬的激勵性。 （三）健全績效考核體系，促進績效提升，為薪酬發放提供依據 好的薪酬制度，應輔之以好的績效衡量和考核機制，才能真正體現員工的價值、貢獻和能力，因此也要建立起完善的績效評價體系。 1.對管理部門制定管理目標并進行針對性的考核 考核目標的設置緣自企業戰略目標，戰略目標是企業經營的長期、全面的目標。這種目標的分解需要清晰、全面地進行。既要考慮到財務目標也要考慮到非財務目標，既要考慮經營目標也要考慮內部管理目標，既要考慮企業短期增長也要考慮長期人員成長目標。這些目標需要在企業戰略指引下系統設置?？辈煸O計單位對生產部門形成了較為有效的考核方式，通過技術經濟責任制的對各生產單位的經濟、質量目標進行了考核，但對管理部門尚未形成有效的考核方式，建議對管理部門制定相應的內部管理目標并進行有針對性的考核。 2.完善生產部門獎金分配制度 在現有的“院所二級核算模式”的指導思想下，勘察設計單位一般追求簡化管理，因此制度體系往往不健全。生產項目管理上，建議設置以項目為中心，以項目完成進度、質量、內部協作性等為主要指標的項目考核，引導技術人員在重視“量”的同時，也確?！百|”的提升。建議制定項目產值分配與獎金發放辦法，對項目產值獎金的分配流程、提成比例、發放方式等內容進行明確，提高項目產值獎金分配的透明度和可量化程度，提高專業技術人員積極性。
（作者簡介：周福洲，北大縱橫管理咨詢集團顧問，長期從事管理咨詢行業，專注于勘察設計行業研究，曾為十幾家國內領先的勘察設計單位提供管理咨詢、培訓等相關服務。）
