對標管理的一般范式

越來越多的企業開展對標管理來實現跨越式發展，筆者總結若干對標管理項目的運作經驗，對對標管理工作體系的一般范式進行了歸納總結。

對標管理概念及其實質

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟對標管理先河的是施樂公司。

施樂公司將對標管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或行業領導者相比較的持續流程。

錢鐘書在《寫在人生邊上》一書中寫道：模仿引進創造，附庸風雅會養成內行的鑒賞，世界上不少真貨色都是從冒牌起家的。老先生以調侃的方式一語中的道破了對標管理的實質：從模仿到創新！

對標管理工作體系的一般范式

1.對標管理邏輯體系——思路范式

對標管理基于戰略導向，既是方法論，又是管理工具。

（1）現狀體系：回答“我是誰”、“我在哪里”的問題；

（2）目標體系：回答“我將成為誰”、“我將去何處”的問題；

（3）標桿體系：回答“我向誰學習”、“通過學習我以什么方法和路徑去”的問題。

2.對標管理實施循環——流程范式

對標管理是一個由現狀分析、選定標桿、標桿比較、最佳實踐、持續改進五個步驟構成的循環往復、螺旋上升的過程。

（1）現狀分析：以指標體系為基礎，收集國內外先進企業的管理標準及指標信息，綜合分析企業現狀，明確企業優勢及短板，確定對標的內容和方向。

（2）選定標桿：在現狀分析的基礎上，研究國內外先進公司的特點，選擇具有可比性的先進企業作為對標對象。

（3）標桿比較：與選定的標桿進行對標，研究與標桿企業在管理、技術、設備、文化等方面的差距，分析原因，制定改進措施及實施方案。

（4）最佳實踐：按制定的改進措施與實施方案，全面實施改進工作，并評估結果，總結經驗，形成最佳實踐并推廣應用。

（5）持續改進：在最佳實踐的基礎上，持續開展對標工作，在實踐中不斷提高，創造新的最佳實踐，推動企業不斷實現達標、超標、創標。

3.對標管理工作安排——內容范式

（1）對標管理組織架構

（2）對標指標庫與對標指標體系

對標指標庫：從企業指標分類中，選取若干指標按照一定維度進行結構化梳理，形成的可供標桿比較時使用的指標備選庫。對標指標庫通常包含了全部的考核指標、大部分的監控指標和一部分統計指標。

對標指標體系：是為滿足企業創優爭先、最佳實踐研究、轉型升級等目的，而需要與標桿公司進行橫向對比的指標。其數量視標桿研究的范圍和用途不同而有很大的變數。

（3）對標管理制度設計

對標管理一般范式的局限性

上述范式為對標管理工作的開展提供了基本框架和主要思路，但是實際執行中充滿了創新的挑戰。

筆者總結本公司對標管理咨詢項目時發現，每個客戶的理解以及需求都可能有非常大的差異。例如：

某電力行業對標項目，側重于對標方法論；

某石油行業企業對標項目，側重于一個完整的財務對標管理活動循環（特定單一模塊、特定單一標桿的指標對比）；

某煤炭行業對標項目，側重對標宣傳；

某煙草行業對標項目，側重于對標指標體系設計；

某鐵路行業對標項目，側重對標規劃；

某綜合能源企業對標項目，則側重戰略導向的落地和指標考核。

……

因此，必須針對特定企業在特定階段的管理意圖和期望，創造性地運用對標管理基礎理論與典型成功案例，參照一般范式，有側重地擴展其中若干環節，保證對標管理成為企業管理提升的助推劑。

（作者簡介：陳旭平，北大縱橫管理咨詢集團項目經理，金融學碩士，具有豐富的管理咨詢經驗，曾任職于國有大型投融資平臺，具有豐富的債券與主體信用評級、股權投資管理、授信風險控制等工作經驗；成功運作十多個管理咨詢項目，擅長財務管理、對標管理等咨詢領域。）