國有企業薪酬體系如何平穩落地？

本文以重慶XX工業集團為例，分析了國有企業薪酬體系的現狀及存在的問題，并構建了一套完整的薪酬落地體系。

1.重慶XX工業集團簡介

重慶XX工業集團有限責任公司成立于九十年代年，公司位于重慶，員工1000余人，年均產值6億元。其前身為中國人民解放軍第****工廠，XX年進行公司化改造，成立有限責任公司”，工廠整體改制為以軍品研制生產為母公司、民品生產為控（參）股公司的集團公司。經過近幾十年的發展，已成為國有獨資大型設備制造企業。

2.XX集團薪酬體系的現狀及存在的問題

2.1薪酬體系的現狀

XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，總體來看，是以崗位技能工資為主的薪酬體系，各項福利津貼較為完善，種類繁多。

2.2薪酬體系存在的問題

從總體來看，XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，但由于多年未進行改革，其中有很多需要進行改進的地方。主要包括以下方面：

1、薪酬與崗位價值或個人能力未真正掛鉤。目前公司崗位之間的差異主要體現在崗位工資上，但崗位層級劃分過細（一共20級），沒有考慮公司的規行業特點、員工規模、管理層級及崗位職系的劃分。崗位工資標準表自從九十年代一直沿用至今，沒有根據公司生條件及崗位要求的變化及時進行調整，也沒有對崗位進行科學的評估。

2、薪酬結構種類繁多，缺乏激勵針對性。XX集團的工資種類多達二十多項，種類繁多，而金額最少的工資項目僅10元，沒有起到相應的激勵作用，反而給工資發放帶來一定的困擾，有的員工享受著公司的福利，卻對此并不領情。

3、績效工資固定發，缺少激勵性。職能后勤員工的績效工資計算主要是以崗位工資乘以績效系數，但所有員工都是同樣的系數，同個人的績效考核關聯度不大。在職能部門當月績效獎總額一定的情況下，崗位工資越高績效工資越高；此外，還存在搭順風車現象，主要以生產車間的任務完成情況核定后勤部門獎金依據，不能直接反映職能后勤部門的績效。

4、固定部分占比低，保障性不足。目前員工固定工資和獎金收入在工資總額中所占比例各為30%-50%左右。由于工廠生產特殊性，在生產條件不忙或效益不佳的時候，員工獎金收入就會降低，特別是在獎金系數過低的時候，甚至會直接影響到員工的正常生活。

5、工時定額嚴重失真。目前一線生產工人的工時單價為0.9元每小時，已經多年沒有調整，與目前的市場行情嚴重脫節，而近年來的工人收入不斷增長，主要是靠調整工時定額數來實現的，工時單價一直沒有調整，造成工時嚴重失真，工人每月平均工時數高達三四千小時，不光造成工時核算的混亂，甚至影響到了對外的報價。

2.3.XX集團薪酬體系管理設計方法

要構建一套完整的薪酬體系，必須從宏觀和整體上進行設計，通常包括以下六個步驟：

3.薪酬體系實施與落地

如果說以上5個環節都有成熟方法可以參考的話，那么如何根據XX集團的實際情況進行實施和套入，則必須根據企業實際進行大膽的創新，要使得實施方案既能達到公司薪酬改革的目的，又要充分尊重公司的歷史，因為原有各崗位薪酬有不合理的地方，但因為執行多年，大家已經達成了一個平衡，現在要打破這個平衡，必須充分考慮各層級員工的接受程度，為此，項目組進行了大膽的創新，具體如下：

3.1入檔采用一刀切

通過崗位評估分數確定薪級，同一薪級的崗位全部入4檔。為何要入到同一薪檔？這里有一個基本的前提，就是通過崗位評估結果入到同一薪級的崗位，我們就認定其崗位價值是一樣的，因此，必須讓在同一薪級的崗位處于同一起跑線。在以往的項目經驗中，咨詢顧問比較傾向于采用就近就高的原則套擋，就近就高的方法其優點就是可以無縫銜接，充分考慮員工的歷史貢獻和公司的現實，可以平穩過渡。但其缺點也比較明顯，就是沒有完全的解決內部公平的問題，原來薪酬較高的員工，通過改革后還是較高，原來薪酬較低的員工則會有很大的意見。

3.2設計能力工資體系

由于采用一刀切的方法，所以員工套擋都在同一擋。但另一個問題出來了，就是同一崗位，或者同一薪級的員工，其能力可能會有巨大的不同，這一部分如何在薪的薪酬體系中進行體現呢？在本次項目中，項目組創新性的設計了能力工資體系，即技術技能津貼，將個人能力的不同體現在能力工資中?？蛻粼械男匠牦w系中，將個人所有的薪酬元素都體現在了崗位工資中，對于表現優異的員工，要提升其薪酬，必須改變其崗位，日積月累就造成了崗位工資的混亂。

3.3設計保留工資

如果某些員工現有薪酬已經高于新的薪酬，為了薪酬改革能順利推進，同時本著尊重歷史的原則，不能讓員工在薪酬改革后薪酬下降，因此多余的部分仍然予以保留，即設置保留工資。保留工資作為薪酬無縫銜接的一種過渡方案，可以有效解決原有薪酬較高的部分員工的套改問題。同時制度規定，如后期工資有增長，則增長部分必須在保留工資中進行沖抵，直至全部沖抵完。

3.4設計補差工資

本次薪酬改革，全體員工都高度關注，雖然項目組一致在強調薪酬改革的目的不是漲工資，但每個員工對此都有期待，為了改革能順利推進，付出一定改革成本也是必要的，通過本次改革，有的崗位漲幅比較大，有的漲幅比較小，為此，項目組設置了最低增長額，即補差工資。如果該員工本次薪酬改革后漲幅沒有達到最低增長額，則差額部分予以補發。

4.對國有企業薪酬績效改革的啟示

薪酬績效改革歷來是個難題，特別是對于國有企業而言更是如此，因為這直接觸動了員工的核心利益，如果處理不好，很容易引起公司的動蕩或員工的不滿。本次薪酬績效體系改革雖歷時比較長，但取得了很好的效果，員工滿意度較高，也實現了平穩過渡。對國有企業，特別是軍隊直屬企業有一定借鑒意義，具體如下：

4.1必須把握改革的時機

薪酬績效改革雖然不等同于漲工資，但是在國有企業的特殊環境下，員工對類似改革的期待必須要考慮，因此薪酬績效改革必須要考慮好企業付出的改革成本，因此改革的實際最好選擇企業支付能力較強的時期。

4.2必須從頂層設計著手

薪酬績效問題不止是工資的問題，也不止是人力資源的問題，更涉及到公司經營管理的方方面面。比如要對各崗位進行公平公正的評估，必須先確定各崗位的職責、任職資格等，這就必須先進行崗位的梳理，崗位說明書的撰寫；要對部門進行考核，必須建立健全企業的經營計劃管理體系，考核數據的收集渠道等。因此薪酬績效的改革涉及到企業管理的各個環節，必須從高處著手，系統性解決。

4.3必須以穩定為大局

眼下，我國維穩的形式比較嚴峻，各級政府也把社會穩定當做首要工作來抓。國有企業因為企業性質的不同，其使命與民營、外資企業也有所不同，不光承擔國有資產保值增值的任務，也擔負著很強的社會責任，因此國有企業的任何改革必須以穩定為大局。XX集團的薪酬績效體系在設計過程中就十分注意與現有體系的無縫銜接，在方案確定后，為了穩定起見，還設立了三個月的模擬運行期，即新方案確定后不馬上實施，員工的工資仍然按照老制度進行發放，但是每月員工可以拿到兩張工資條，一張是按照老制度實際發放的，第二張是新制度下的模擬工資條。這樣做的好處就是可以在實施過程中發現問題，及時改正。而員工就算對新制度有不滿意的地方，但是由于實際收入沒有受損，因此也不會有過激行為。

4.4必須充分尊重歷史

薪酬績效改革是要改變原有薪酬體系中不合理的地方，必然會打破原有平衡。由于歷史的因素，某些員工的現有薪酬水平較高，通過改革，一這部分員工會失意。對于國有企業而言，要想順利推進薪酬體系改革，必須要得到絕大多數員工的支持，因此，對于原有不合理的地方，如某些員工薪酬虛高的，不能搞一刀切的拉平，必須尊重既成事實，為這部分員工找到合適的位置。XX集團在薪酬改革中，創新性的引入了保留工資和補差工資模塊，將這部分員工的利益予以尊重，得到廣泛好評。

國有企業在漫長的發展中，積累了很多不合理的管理要素，對于涉及廣大職工切身利益的改革，一定要分階段推進，我們不是要通過一次改革完全消除不合理，而是要先縮小不合理，時機成熟后再逐步消除合理。

（作者簡歷：李先，北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問，項目經理，吉林大學藥物化學專業理學碩士，1年國內大型制藥企業研發工作經驗，4年專業管理咨詢工作經驗，在戰略規劃、集團管控、組織架構、人力資源、流程設計、標準體系建設等領域具有突出的專業技能和項目經驗，對電力、工程建設、機械制造、制藥等行業有持續研究。）